General Motors. Ojcowie-Założyciele

W poniedziałek 1 czerwca 2009 General Motors, drugi co do wielkości producent samochodów na świecie, zwrócił się do sądu z prośbą o ochronę przed wierzycielami. Upadającego giganta mają reanimować (w okrojonym kształcie) rząd USA, który czasowo przejmie 60 proc. udziałów w korporacji i związek zawodowy robotników przemysłu samochodowego (UAW).



Siedziba GM w Detroit, USA


Bankructwo największej amerykańskiej korporacji przemysłowej jest dobrą okazją do przypomnienia postaci, które zbudowały niemal 100 lat temu  potęgę General Motors.

William Crapo Durant, człowiek z wyobraźnią

Samochód jest wynalazkiem europejskim, ale jak wiele innych pomysłów wywodzących się z Europy, prawdziwą karierę zrobił za Oceanem. To w Ameryce właśnie, a nie w Europie, narodził się przemysł samochodowy, który już w latach 30. stał się największą gałęzią amerykańskiej gospodarki.
Głównymi twórcami sukcesu przemysłu samochodowego byli Henry Ford (1863 – 1947) i William Crapo Durant (1861 – 1947). Ten pierwszy znany jest niemal wszystkim, ten drugi pozostaje w cieniu. Ten pierwszy był mechanikiem obdarzonym wielką wizją „samochodu dla każdego”, ten drugi był specjalistą od sprzedaży, głęboko wierzącym w rynkowy potencjał nowego produktu.


William Crapo Durant

Durant wywodził się z rodziny przedsiębiorców. Jego dziadek był wielorybnikiem, a gdy perspektywy tej branży pogorszyły się, założył sieć tartaków w południowej części stanu Michigan. To tu właśnie, porzuciwszy szkołę w wieku 16 lat, zaczął zawodową pracę William Durant. W 1885 roku udało mu się za 50 dolarów wykupić od miejscowego stelmacha patent na dwukołową, lekką bryczkę konną o znakomitych właściwościach drogowych. Za pożyczone 2 tys. dolarów Durant zorganizował produkcję owych pojazdów, zlecając dostawcom wytwarzanie poszczególnych elementów, które następnie składano w montowni w mieście Flint. Sam Durant zajmował się reklamą i sprzedażą bryczek za 12,5 dol., podczas gdy koszta produkcji wynosiły 8 dol. Flint Road Cart Company rozwijała się bardzo dobrze. W roku 1900 sprzedawała 50 tys. pojazdów rocznie. Durant już wtedy jednak zdawał sobie sprawę, że era bryczek konnych właśnie się kończy.

Pierwszy amerykański samochód skonstruowali bracia Durea w 1893 roku. W roku 1895 głośnym echem w całych Stanach odbił się pierwszy długodystansowy wyścig samochodowy zorganizowany we Francji na trasie Paryż – Bordeaux. Gwałtowna zapaść na rynku sprzedaży rowerów, jaką odnotowano począwszy od 1896 roku zwiastowała nadejście nowej ery.
Jeszcze w 1902 roku Durant ostrzegał swą córkę, by nie jeździła samochodem nawet w charakterze pasażerki, bo jest to zbyt niebezpieczne. Jednak już dwa lata później zdecydował się zainwestować 100 tys. dolarów w bankrutującą Buick Motor Company, firmę samochodową założoną przez producenta akcesoriów hydraulicznych Davida Dunbara Buicka, która mogła się pochwalić wypuszczeniem na rynek w roku 1904 aż 16 samochodów. Odtąd Durant związał swe losy z rynkiem samochodowym, którego potencjał oceniał na co najmniej pół miliona sztuk rocznie. W roku 1908 Buick sprzedał 8,5 tysiąca aut.

Ponieważ do pół miliona było jeszcze daleko, Durant postanowił do Buicka dołożyć inne istniejące marki. A było z czego wybierać, bowiem na rynku motoryzacyjnym USA istniało wówczas 2900 modeli samochód i kilkuset – najczęściej drobnych – wytwórców. W tym celu we wrześniu 1908 roku Durant zarejestrował w stanie New Jersey General Motors Company i rozpoczął zakrojone na szeroką skalę zakupy firm samochodowych. W ciągu dwóch następnych lat w skład GM weszło ośmiu producentów samochodów osobowych, dwóch producentów ciężarówek i kilka firm wyspecjalizowanych w wytwarzaniu części. Ponieważ jednak Durant nie dysponował dużym zasobem gotówki, przeto zakupy finansował akcjami GM. Przykładowo, kupując za 3 mln dolarów Oldsmobila, gotówką wypłacił jedynie 3 tys., resztę należności regulując akcjami GM. Nie będąc mechanikiem, Durant nierzadko dokonywał transakcji niekorzystnych. W efekcie, w roku 1910 jedyną częścią GM przynoszącą zyski był Cadillac. Nawet Buick tonął w długach.
Ratunkiem okazało się zaciągnięcie potężnego, 15. milionowego kredytu w banku oraz oddanie zarządu nad holdingiem osobom wskazanym przez bank. Choć Durant pozostał członkiem zarządu, jego kariera wydawała się skończona.

Niepowodzenie nie załamało go jednak. W 1911 roku kupił Chevrolet Motor Car Company, firmę założoną przez kierowcę testowego Buicka, Louisa Chevroleta, produkującą tani samochód na powszechny użytek. W 1913 r. Chevrolet mógł pochwalić się sprzedażą 15 tys. samochodów i zyskiem wynoszącym 1,3 mln dolarów. Pieniądze te przeznaczył Durant na potajemny zakup akcji General Motors, co przyszło mu tym łatwiej, że zarządzający holdingiem bankierzy myśleli bardziej o odzyskaniu pożyczonych sum niż o wypłacaniu dywidend inwestorom. Mimo to Durantowi nie starczyłoby zapewne środków, gdyby nie poparcie rodziny duPont, właścicieli koncernu chemicznego. W roku 1915, gdy upłynął okres rządów bankierów w GM, Durant wyłożył karty na stół. Jako największy akcjonariusz przejął kontrolę nad firmą jako prezes, a przewodniczącym rady nadzorczej został Pierre duPont.

W 1917 roku General Motors przekształcono w korporację, w której skład wszedł również Chevrolet. Odzyskawszy władzę w firmie, Dupont powrócił do swej starej strategii, polegającej na skupywaniu firm samochodowych, dzięki czemu udział GM w amerykańskim rynku samochodowych wzrósł z 11 proc. w roku 1915 do 21 proc. cztery lata później, co oznaczało wzrost liczby sprzedanych aut do 345 tys. rocznie. Znów jednak, tak jak poprzednio, niektóre inwestycje nie były trafione.

Kolejny krach przyszedł w roku 1920, kiedy to USA pogrążyły się w krótkiej, ale za to głębokiej recesji. Ford wyszedł z niej obronną ręką, bowiem w porę zorientował się w skali spadku popytu. Mało spójne i nieporządnie zarządzane GM zorientowało się zbyt późno. Wieść o bliskim bankructwie GM rozchodziła się szybko powodując spadek akcji korporacji, finansowanej w dużej mierze dzięki środkom z giełdy. Durant usiłował ratować GM skupując akcje za pośrednictwem ponad siedemdziesięciu maklerów i – oczywiście – nie mając dobrej orientacji w swym własnym położeniu finansowym. Gdy okazało się, że jest niewypłacalny, raz jeszcze trzeba było uciec się do pomocy banków i rodziny duPont. W grudniu 1920 roku Pierre duPont zawarł z Durantem umowę, odkupując od niego 2,5 mln akcji GM za 23 mln dolarów. Dodatkowo Billy miał odejść z korporacji. Na jej czele stanął teraz duPont i jego prawa ręka Alfred P. Sloan junior.

Druga upadłość Duranta nie oznaczała jednak kresu jego działalności. Już rok później, za pożyczone 7 mln dolarów, 60. letni Durant założył kolejną firmę samochodową – Durant Motors, na które złożyło się kilka firm produkujących różne modele aut. Gdy w 1933 roku ogłoszono jej upadłość, na aktywa Duranta składały się już tylko jego ubrania wycenione na 250 dol. Długi zaś sięgały 914 tys. dolarów.
72. letni, trzykrotny bankrut nie stracił jednak nic z właściwej sobie werwy. Mając lat 75 prowadził supermarket, a wkrótce potem otworzył kręgielnię, która miała stać się zaczątkiem sieci kręgielni na Środkowym Zachodzie USA. Kto wie, być może zamiar Duranta by się powiódł, gdyby nie śmierć w 1947 roku.


Alfred P. Sloan, człowiek, który zatrzymał Forda

Wymuszone odejście Williama Duranta z General Motors oznaczało,


że pozycję numer 1 w korporacji zyskał Alfred P. Sloan (1875 -1966), oficjalnie wiceprezes zarządu i zastępca Pierra duPonta. Wychowanek Massachusetts Institute of Technology trafił do GM w 1916 roku wraz z zakupioną przez Duranta firmą United Motors, produkującą części samochodowe. Krótko przed odejściem Duranta, jako członek zarządu, Sloan złożył propozycję reorganizacji firmy. Durant plan pochwalił, ale odłożył na biurko, bowiem systematyczna praca nie leżała w jego przyzwyczajeniach.


Alfred P. Sloan

Teraz Sloan miał wolną rękę. Nowe zasady weszły w życie w styczniu 1921 roku. Główną myślą przyświecającą Sloanowi było połączenie ognia z wodą, czyli zachowanie samodzielności wchodzących w skład GM zakładów, przy jednoczesnym objęciu ich ściślejszą kontrolą i uczynieniu z komitetu wykonawczego ciała określającego strategię korporacji jako całości. Komitet wykonawczy i powołane przy nim liczne inne komitety pełniły funkcje kontrolne i doradcze. Kontrolowały sprzedaż i stan zapasów w poszczególnych zakładach oraz szacowały uzyskiwaną przez nie stopę zysku, w myśl zasady Sloan’a, że podstawowym celem korporacji jest robienie pieniędzy, a nie jedynie robienie samochodów. Do ciał tych należało również podejmowanie ważniejszych decyzji inwestycyjnych, które dotąd zapadały w sposób anarchiczny, bez szerszego rozeznania co do ich opłacalności. W sumie więc Sloan wykonał nudną pracę organizacyjną, bez której jednak korporacja nie przetrwałaby.

Kolejnym krokiem było ustalenie polityki asortymentowej. Decyzję o jej uporządkowaniu podjęto już w 1921 roku, przewidując zmiany popytu. Dzieje rynku aut można podzielić na trzy epoki. Do 1908 roku produkowano mało samochodów, które sprzedawano drogo. W drugim okresie, od 1908 do połowy lat 20., rynek stał się masowy i zdominowany przez Forda T. Jednak w drugiej połowie lat 20. zarysowały się istotne zmiany. Odtąd rynek zbytu przybrał kształt bardziej zróżnicowany. Auta nadal produkowano w wielkich ilościach, dzięki czemu były stosunkowo tanie, ale w bardziej niż dotąd różnorodnej gamie, zgodnie z maksymą Sloana: „samochód na każdą kieszeń i do każdego celu”. A było o co walczyć. Przeciętny dochód mieszkańca USA zwiększał się, a jego wzrostowi o 1 proc. towarzyszył 2,5–procentowy wzrost wydatków na zakup samochodów.

Działania GM w zakresie zbytu dają się zamknąć w czterech zasadach: preferowanie modeli z zamkniętym nadwoziem, coroczna zmiana modelu, sprzedaż ratalna oraz zakup samochodów używanych traktowany jako element rozliczenia z klientem. Jeśli idzie o kształt nadwozi, już w początku lat 20. ujawniła się preferencja dla modeli z nadwoziem zamkniętym, które w 1926 roku stanowiły 85% nowych aut sprzedawanych w USA. Dążąc do podtrzymywania popytu na poziomie czyniącym opłacalną produkcję masową, Sloan zdecydował się na coroczną zmianę modelu. Co roku na jesieni, pod koniec sezonu zwiększonej sprzedaży, uroczyście prezentowano model na rok przyszły. Najczęściej zmiany były drobne, przede wszystkim stylizacyjne, nad czym pracował specjalny departament stylizacji GM. Wprowadzono też szereg istotnych zmian technicznych, dzięki którym auto anno domini 1939 było całkiem innym pojazdem niż w roku 1925, ale nie o te zmiany w istocie chodziło. Celem było wywołanie u posiadaczy samochodów wrażenia, że ich pojazd, choć nadal sprawny, powinien jednak zostać zmieniony na nowy. Rzecz użytkowa znów stała się symbolem statusu. Aby ułatwić klientom decyzje oferowano im możliwość odkupienia używanego modelu i sprzedaży kredytowej, czym zajmowała się powołana w 1919 roku GM Acceptance Corporation. Kredytowanie nabywców samochodów było inwestycją bezpieczną. Nawet w czasie wielkiego kryzysu, jedynie 1 proc. nabywców okazał się niewypłacalny. Opisane działania kierowane przez Sloana GM uczyniły z korporacji największą firmę na świecie i stały się wzorem dla wszystkich producentów dóbr masowych.

Konkurowanie ceną z Fordem nie miało szans powodzenia. Menedżerowie GM nastawili się na klientów, którzy będą kupować kolejny samochód i w związku z tym zechcą mieć coś lepszego, niż model, który dotąd mieli. Chevrolet, najmniej kosztowny z modeli produkowanych przez GM, w 1921 roku kosztował 525 dol. , wobec 355 dol. żądanych przez Forda. Zadanie GM polegało więc na odebraniu Fordowi górnego segmentu rynku w klasie samochodów najtańszych. Dla bardziej zasobnych klientów produkowano samochody innych marek. Kolejne po Chevrolecie miejsca w hierarchii samochodów GM zajmowały Oldsmobil, Oakland (od 1926 r. zastąpiony przez Pontiaca), Buick i drogi Cadillac. Ten ostatni, choć ekskluzywny, produkowany był jednak w kilkunastu tysiącach sztuk rocznie, a więc z zastosowaniem metod właściwych produkcji masowej. Trafność tej polityki najlepiej dokumentuje rosnący udział GM w rynku samochodowym.

Po chwilowym spadku udziału w rynku w 1921 roku do 13 proc., GM nie tylko odbudowywało swą pozycję, lecz także poszerzało swój udział. W 1923 roku GM miało 20 proc. rynku wobec 46 proc. w rękach Forda, a w roku 1927 wysunęło się na czoło amerykańskich (i zarazem światowych) producentów aut z 44. procentowym udziałem w rynku amerykańskim, co oznaczało 1,5 mln sprzedanych wozów osobowych. Było to możliwe dzięki potknięciu się Forda, który zmuszony do tego konkurencją samochodów General Motors, zaprzestał w 1927 roku sprzedaży Forda T. Uruchomienia produkcji nowego modelu – Forda A – wymagało ponad rocznej przerwy technologicznej, w czasie której wymienić należało prawie całą linię produkcyjną. W czasie, gdy Ford tracił czas i prestiż, Chevrolet dokonał zmiany modelu z cztero- na sześciocylindrowy, a konieczna do tego przerwa technologiczna trwałą tylko 3 tygodnie. Była to zasługa prezesa Chevroleta, byłego bliskiego współpracownika Forda i jednego z twórców Forda T. Williama Knudsena, który w 1937 roku zastąpił Sloana na stanowisku prezesa General Motors.


Buick Electra z 1962 roku
Obok działań, do których Sloan przyznawał się chętnie, były też ciemne sprawki, o których wolał milczeć w pamiętniku. Zarzucano GM – słusznie lub nie – systematyczne wykupywanie przedsiębiorstw transportu publicznego w dużych miastach i świadome doprowadzanie ich do upadku, by w ten sposób wzmóc popyt na samochody. Gdy w latach 60. minęła już samochodowa euforia, młody prawnik Ralph Nader w głośnej książce „Unsafe at any speed” („Niebezpieczny przy każdej prędkości”, 1965) zarzucił producentom samochodów ignorowanie elementarnych zasad bezpieczeństwa. W odpowiedzi usiłowano go skompromitować, fabrykując dowody na jego rzekome spotkania z prostytutkami i alkoholizm. Kampania przyniosła jednak odwrotny skutek. Coraz liczniejsi krytycy zwracali uwagę na ogromne zyski GM, największego wśród „Wielkiej Trójki z Detroit”, wynoszące w latach 1946 – 1967 średnio 20 proc. netto, wobec 9 proc. w całym sektorze przemysłowym. Podkreślano przy tym, że nabywcy za swego dolara wcale nie dostawali tyle, ile głosiły reklamy. Amerykańskie samochody nie były najnowocześniejsze i choć GM oraz inni wytwórcy zrobili wiele by poprawić ich konstrukcję, to prawdziwie nowatorskie rozwiązania rodziły się w Europie, a nie w USA. W istocie rzeczy tak było. Sam Sloan pisał otwarcie, że celem GM nie jest nowatorstwo, lecz maksymalna sprzedaż, a próby dokonania technicznej rewolucji są kosztowne i ryzykowne, o czym przekonano się w latach 1921 – 1923, gdy GM usiłował bez skutku skonstruować silnik chłodzony powietrzem. Przemysłowy gigant miał więc także odrażające oblicze.


Michał Kopczyński







2009-06-08